Ehrenamtliches Engagement ist eine tragende Säule des gesellschaftlichen Lebens. In Vereinen, Verbänden, Stiftungen und vergleichbaren Organisationen übernehmen Ehrenamtliche häufig Leitungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktionen. Gleichzeitig haben sich Aufgaben, Umfang und Komplexität vieler Organisationen in den vergangenen Jahren erheblich professionalisiert. Daraus entsteht ein Spannungsfeld zwischen ehrenamtlicher Verantwortung, hauptamtlicher Umsetzung und rechtlich-organisatorischen Rahmenbedingungen, die dieser Entwicklung oft nicht mehr gerecht werden.

Ein zentrales Risiko besteht darin, dass Ehrenamtliche häufig in verantwortliche Funktionen gewählt werden, ohne über fundierte fachliche, rechtliche oder betriebswirtschaftliche Kenntnisse zu verfügen. Die Wahl in ein Amt ersetzt keine Qualifikation. Gleichwohl sind mit diesen Funktionen regelmäßig weitreichende Pflichten verbunden: Haushalts- und Finanzverantwortung, Personalführung, Vertragsabschlüsse, Fördermittelmanagement, Aufsichtspflichten sowie die Einhaltung arbeits-, daten- oder vergaberechtlicher Vorgaben. In vielen Punkten entspricht diese Verantwortung derjenigen professioneller Geschäftsleitungen.

Besonders kritisch wird diese Konstellation, wenn ehrenamtliche Gremien das Hauptamt leiten oder kontrollieren. Hauptamtliche Mitarbeitende verfügen regelmäßig über größere fachliche Tiefe, kontinuierliche zeitliche Verfügbarkeit und operative Erfahrung. Ehrenamtliche Leitungsorgane sind hingegen meist nebenberuflich tätig, zeitlich eingeschränkt und auf Informationen, Vorlagen und Einschätzungen des Hauptamtes angewiesen. Daraus ergeben sich zwei problematische Extreme: Entweder kommt es zu einer faktischen Umkehr der Leitung, bei der das Hauptamt inhaltlich steuert und das Ehrenamt Entscheidungen lediglich formal legitimiert, oder Ehrenamtliche greifen operativ in das Tagesgeschäft ein, ohne über die dafür erforderliche Detailkenntnis oder Zeit zu verfügen. Beide Varianten führen zu Ineffizienz, Konflikten und unklaren Verantwortlichkeiten.

Unabhängig von der gelebten Praxis verbleibt die rechtliche Verantwortung regelmäßig beim Ehrenamt. Zwar ist die persönliche Haftung von Ehrenamtlichen rechtlich stark eingeschränkt und in der Praxis äußerst selten. Dies liegt zum einen an hohen rechtlichen Hürden, insbesondere der Schwelle zur groben Fahrlässigkeit, zum anderen aber auch an einer bewussten Zurückhaltung: Organisationen, Träger und Aufsichtsstellen scheuen sich häufig, persönliche Haftung geltend zu machen, um das Ehrenamt als solches nicht zu beschädigen oder abschreckende Wirkungen zu vermeiden. Verfehlungen werden daher oft intern aufgefangen, relativiert oder als strukturelle Probleme eingeordnet. Diese faktische Schonung schützt Ehrenamtliche kurzfristig, birgt jedoch langfristig die Gefahr, dass strukturelle Defizite fortbestehen und notwendige Anpassungen unterbleiben.

Diese Risiken werden durch unzureichende Kontrollstrukturen weiter verstärkt. Viele Organisationen sind formal weiterhin dem klassischen Vereinsrecht verpflichtet, agieren faktisch jedoch unternehmensähnlich – mit größeren Haushalten, Personalverantwortung, langfristigen Verträgen und öffentlicher Finanzierung. Vereinsrechtliche Kontrollorgane wie Mitgliederversammlungen oder ehrenamtliche Kassenprüfer sind historisch für überschaubare Strukturen konzipiert und stoßen bei dieser Komplexität an ihre Grenzen. Im Unternehmensrecht hingegen sind klare Trennungen zwischen Geschäftsführung und Aufsicht, verbindliche Berichtspflichten, professionelle Prüfungen und Compliance-Strukturen vorgesehen. Fehlen solche Instrumente in unternehmensähnlichen Organisationen, entsteht ein gefährliches Ungleichgewicht zwischen Verantwortung und Kontrolle.

Gleichzeitig gibt es gute und funktionierende Beispiele für Organisationen, in denen das Zusammenspiel von Ehren- und Hauptamt gelingt. Diese Organisationen verfügen über verbindliche Leitbilder, klare Satzungen und präzise Geschäftsordnungen. Zuständigkeiten, Entscheidungswege und Eskalationsmechanismen sind transparent geregelt. Auffällig ist jedoch, dass der Erfolg dieser Modelle häufig weniger allein auf den Regelwerken beruht als auf den handelnden Personen. Persönliche Integrität, Rollenbewusstsein, gegenseitiges Vertrauen und professionelle Haltung sind entscheidend dafür, dass die formalen Vereinbarungen tatsächlich gelebt werden.

Diese starke Personenabhängigkeit macht die Strukturen zugleich fragil. Satzungen, Geschäftsordnungen und Leitbilder entfalten ihre Wirkung nur, wenn sie konsequent angewendet werden. Werden Vereinbarungen bewusst oder unbewusst unterwandert, relativiert oder situativ ignoriert, entstehen erhebliche Störungen. Informelle Entscheidungswege, faktische Machtverschiebungen oder das Aussetzen von Kontrollfunktionen führen schleichend zu Intransparenz und Vertrauensverlust. Aus Rücksicht auf das Ehrenamt oder aus Konfliktvermeidung werden solche Abweichungen häufig toleriert, bis sie sich verfestigt haben. In Krisensituationen – etwa bei finanziellen Engpässen, Personalfragen oder externen Prüfungen – treten die strukturellen Defizite dann offen zutage.

Zusammenfassend zeigt sich: Das Risiko im Ehrenamt entsteht nicht primär durch mangelndes Engagement oder individuelles Fehlverhalten, sondern durch eine strukturelle Überforderung ehrenamtlicher Leitungs- und Kontrollorgane. Persönliche Haftung ist selten und wird häufig bewusst vermieden, doch gerade diese Praxis kann dazu beitragen, dass notwendige strukturelle Klärungen unterbleiben. Funktionierende Modelle sind möglich, bleiben jedoch oft personenabhängig und damit anfällig. Nachhaltige Stabilität entsteht nur dort, wo klare formale Regelungen mit einer Organisationskultur zusammentreffen, die Verbindlichkeit, Transparenz und Rollenbewusstsein tatsächlich trägt. Wo Organisationen unternehmensähnlich handeln, müssen auch ihre Steuerungs- und Kontrollstrukturen diesem Anspruch gerecht werden – zum Schutz der Ehrenamtlichen, zur Handlungsfähigkeit des Hauptamtes und zur langfristigen Stabilität der Organisation.