Agile Scrum wird heute in vielen Organisationen eingesetzt, weil es modern wirkt und schnelle, bessere Ergebnisse verspricht. Begriffe wie Selbstorganisation, Transparenz, kurze Feedbackzyklen und kontinuierliche Verbesserung sind längst im allgemeinen Sprachgebrauch angekommen. Kaum ein Management, das nicht zumindest theoretisch weiß, wofür Scrum steht und welche Effekte damit verbunden sein sollen. Und doch zeigt sich in der Praxis immer wieder, dass zwischen diesem Wissen und der gelebten Realität ein deutlicher Bruch besteht.

Der Ursprung von Scrum liegt dabei deutlich bodenständiger, als es viele aktuelle Umsetzungsversuche vermuten lassen. Die Methode geht auf Arbeiten von Jeff Sutherland und Ken Schwaber in den frühen 1990er-Jahren zurück. Inspiriert von einem Artikel aus der Organisations- und Produktentwicklungsforschung wurde Scrum als Antwort auf starre, schwerfällige Projektstrukturen entwickelt. Ziel war es, komplexe Aufgaben in kleinen, selbstverantwortlichen Teams schrittweise zu lösen, schnell aus Fehlern zu lernen und den Fokus konsequent auf Wertschöpfung zu legen. Scrum war nie als Kontrollinstrument gedacht, sondern als Rahmen für Vertrauen, Klarheit und gemeinsames Lernen.

Genau hier liegt der Kern – und gleichzeitig die Herausforderung. Scrum ist keine Methode, die man einfach einführt, während Strukturen, Entscheidungswege und Führungsverständnis unverändert bleiben. Es ist kein technisches Werkzeug, sondern ein Ordnungsrahmen, der eine andere Haltung voraussetzt. Scrum verlangt Vertrauen, klare Verantwortlichkeiten und die Bereitschaft, Entscheidungen dort zuzulassen, wo die Arbeit tatsächlich stattfindet. An diesem Punkt wird es für viele Organisationen unbequem.

Gleichzeitig zeigt sich häufig ein weiterer, oft übersehener Aspekt: Viele der Grundprinzipien von Scrum wurden in Organisationen bereits lange praktiziert, ohne dass sie so benannt wurden. Regelmäßige Abstimmungen, pragmatisches Vorgehen in Etappen, gemeinsames Lernen aus Fehlern oder das flexible Anpassen von Arbeitsweisen gehörten in vielen Bereichen selbstverständlich dazu. Gerade in kleineren Einheiten, im öffentlichen Bereich oder in Non-Profit-Organisationen entstanden solche Vorgehensweisen nicht aus Methodenhandbüchern, sondern aus Erfahrung und Notwendigkeit heraus.

Was später als Scrum beschrieben wurde, war dort häufig gelebte Praxis. Verantwortung wurde geteilt, Entscheidungen gemeinsam vorbereitet und Lösungen schrittweise entwickelt. Problematisch wird es dann, wenn diese gewachsenen Arbeitsweisen im Zuge einer formalen Scrum-Einführung nicht weiterentwickelt, sondern durch zusätzliche Ebenen, Gremien und Prozesse überlagert werden. Bekannte Abläufe erhalten neue Begriffe, ohne dass sich die Haltung dahinter verändert. Aus funktionierender Zusammenarbeit wird ein formales Konstrukt.

Besonders kritisch wird es in Organisationen, in denen Führungskräfte beginnen, ihre eigenen Entscheidungskompetenzen weiterzureichen – etwa in erweiterte Leitungskreise, Vorstände oder Gremien – ohne gleichzeitig Verantwortung klar zuzuordnen. Was auf den ersten Blick nach Beteiligung und Absicherung aussieht, führt in der Praxis häufig zum Gegenteil. Entscheidungen verzögern sich, Zuständigkeiten verschwimmen, Verantwortung wird kollektiv verteilt und damit faktisch entzogen. In Verbindung mit agilen Arbeitsformen potenziert sich dieser Effekt.

Scrum lebt von klaren Rollen, eindeutigen Entscheidungswegen und Transparenz. Werden Entscheidungen jedoch auf mehrere Ebenen verteilt, ohne klare Priorisierung und verbindliche Zuständigkeit, entsteht ein strukturelles Vakuum. Teams arbeiten iterativ und lösungsorientiert, während strategische Entscheidungen vertagt oder relativiert werden. Der negative Effekt verstärkt sich: Geschwindigkeit sinkt, Unsicherheit nimmt zu, und Vertrauen wird weiter beschädigt.

Die Folgen sind deutlich spürbar. Scrum Master geraten zwischen die Ebenen und verlieren ihre eigentliche Rolle als Enabler. Product Owner tragen Verantwortung auf dem Papier, ohne echte Entscheidungskompetenz. Teams sollen selbstorganisiert arbeiten, während zentrale Entscheidungen in Gremien verbleiben, die keinen unmittelbaren Bezug zum operativen Geschehen haben. Verantwortung wird eingefordert, aber nicht ermöglicht.

Paradoxerweise wird das Scheitern von Scrum in solchen Situationen häufig der Methode selbst zugeschrieben. Dabei liegt das eigentliche Problem selten im Scrum-Rahmen, sondern fast immer in der Führungsarchitektur. Scrum wirkt hier wie ein Verstärker und Spiegel zugleich. Es macht sichtbar, wo Entscheidungsfähigkeit fehlt, wo Verantwortung nicht klar verortet ist und wo Vertrauen durch Kontrolle ersetzt wird.

Und genau darin liegt zugleich der positive Kern von Scrum. Richtig verstanden und konsequent getragen, schafft Scrum Transparenz, Fokus und Verlässlichkeit. Es hilft Organisationen, Komplexität zu strukturieren, Verantwortung sinnvoll zu verteilen und kontinuierlich besser zu werden. Scrum zwingt nicht zur Veränderung – es lädt dazu ein. Es zeigt, wo Zusammenarbeit funktioniert und wo Strukturen im Weg stehen.

Agile Scrum scheitert nicht an Teams. Es scheitert dort, wo Veränderung delegiert wird, ohne dass Führung bereit ist, sich selbst zu verändern.

Fazit: Wird Scrum ernst genommen, bietet es eine große Chance: für klarere Entscheidungen, stärkere Teams und eine Organisation, die lernfähig bleibt. Nicht als Modeerscheinung, sondern als Rückbesinnung auf etwas sehr Grundlegendes – gemeinsames Arbeiten mit Verantwortung, Vertrauen und einem klaren Ziel vor Augen. Der Ursprung von Scrum liegt genau darin. Und dort liegt auch sein größter positiver Effekt.